Presentamos en este post un artículo de Richard Tomkins publicado en noviembre del 2000 que nos habla del avance en la perspectiva de marketing donde la diferenciación viene ahora determinada por las ideas y emociones que se enlazan a los productos. Ya que el contenido del artículo mantiene plena vigencia y expresa claramente las tendencias que marcan el camino de las industrias y por ende de la sociedad lo reproducimos nuevamente. Tomkins es editor de la información relacionada con la industria del consumo en el Financial Times donde lidera a un equipo de periodistas que coberturan el sector de los bienes de consumo masivo. Él escribe sobre temas de publicidad, marketing y marcas y trata de explicar las tendencias del consumo y el punto en que se unen con los cambios culturales.
Vender ideas y no productos
En un mundo donde todos los productos tienden a parecerse, al marketing le toca la tarea de inventar las diferencias, sostienen los gurús del área.
por Richard Tomkins
Pareció que se trataba de apenas otra dosis de palabrerío publicitario típico, cuando Saatchi & Saatchi sacó la palabra "publicidad" de su nombre y empezó a venderse a sí misma como "empresa de ideas". "Las ideas son la moneda del futuro", decía su informe anual hace unos años. Y cuando uno abría la portada, la consigna se repetía, esta vez en un mensaje extraño, grabado digitalmente por Kevin Roberts, el CEO de la firma, que sonaba como si hablara el embajador del planeta Zog. Pero ahora todos parecen estar subiéndose al tren de Saatchi & Saatchi. Las ideas se han convertido en el último grito del pensamiento de negocios, o, al menos, en una clara nueva ola de la literatura de negocios. Ya aparecieron suficientes libros sobre el tema como para consolidar un robusto subgénero. En las últimas semanas leímos The Big Idea ("La gran idea") de Robert Jones, Unleashing the Idea Virus ("Liberar la idea virus"), de Seth Godin y Leading The Revolution ("Liderar la revolución") de Gary Hamel. Todos ellos sostienen que, como dice Jones, "el mercado de hoy es una guerra de ideas". Para la mayoría de la gente, esto suena tan obvio que parece una banalidad. Después de todo ¿existió algún momento en la historia de los negocios en que la innovación no fuera premiada? Así y todo, esos libros realmente muestran que el fin de la revolución industrial significó un cambio histórico para los negocios, haciendo que las ideas se vuelvan más importantes que nunca.
¿Y cuál es la gran idea? Según los "ideólogos", estamos entrando en una era en la que el éxito en los negocios no depende de ser mejor que los rivales sino en diferenciarse de ellos. En la era industrial, la noción de logro era la del progreso continuo, dice Hamel. Su primera encarnación fue la idea del management científico concebida por Frederick Winslow Taylor, y entre sus muchos descendientes se cuentan el concepto japonés de kaizen y las nociones de reingeniería y planeamiento de los recursos empresarios surgidas en los años 90.La cumbre de la era del progreso, dice Hamel, fue convertir el conocimiento en commodity. "Hoy, uno puede comprar conocimiento por kilo, a los consultores que pregonan las mejores prácticas, al personal que acabamos de robarle a la competencia y a todas las empresas que esperan que les tercericemos todo."Pero el problema es que todos los rivales pueden hacer lo mismo". Según Hamel, la mayoría de las empresas ya llegó al punto del retorno decreciente en sus programas de mejoras incrementales. Cada vez se hace más caro conseguir avances más pequeños. En lo esencial, los negocios ya recorrieron todo el camino posible en términos de progreso lineal y tienen que empezar a buscar otras maneras de ganar la carrera.
Jones presenta una situación similar, aunque con un enfoque diferente. En la segunda mitad del siglo XX, dice, el mundo se volvió cinco veces más productivo y el comercio global aumentó veinte veces. El resultado fue un vasto incremento de la cantidad y disponibilidad de productos. Más productos significan mayor competencia, con lo cual las empresas han tenido que perfeccionar lo que hacen hasta llegar a un punto en el que la calidad ya no es el rasgo diferencial sino una condición del ingreso al mercado. El problema con la perfección, dice Jones, es que a medida que los productos van hacia ella, son cada vez más parecidos entre sí. Cada empresa copia las mejoras, las innovaciones y las mejores prácticas de las otras, lo que deriva en lo que el especialista en management Tom Peters ha descripto como "la plaga de la mismidad". Un ejemplo obvio son los autos, que son mucho más confiables que antes pero que perdieron sus personalidades distintivas, salvo en ciertos nichos. En el contexto de la elección presidencial estadounidense, resulta tentador proporcionar un ejemplo tomado de la política. Los dos partidos en pugna desarrollaron campañas tan cuidadosamente calculadas en sus tácticas, cooptando las ventajas del otro y aprendiendo de los errores del rival que ambos se neutralizaron en una suerte de "punto muerto".
En un mundo donde todos los productos tienden a parecerse, al marketing le toca la tarea de inventar las diferencias, sostienen los gurús del área.
por Richard Tomkins
Pareció que se trataba de apenas otra dosis de palabrerío publicitario típico, cuando Saatchi & Saatchi sacó la palabra "publicidad" de su nombre y empezó a venderse a sí misma como "empresa de ideas". "Las ideas son la moneda del futuro", decía su informe anual hace unos años. Y cuando uno abría la portada, la consigna se repetía, esta vez en un mensaje extraño, grabado digitalmente por Kevin Roberts, el CEO de la firma, que sonaba como si hablara el embajador del planeta Zog. Pero ahora todos parecen estar subiéndose al tren de Saatchi & Saatchi. Las ideas se han convertido en el último grito del pensamiento de negocios, o, al menos, en una clara nueva ola de la literatura de negocios. Ya aparecieron suficientes libros sobre el tema como para consolidar un robusto subgénero. En las últimas semanas leímos The Big Idea ("La gran idea") de Robert Jones, Unleashing the Idea Virus ("Liberar la idea virus"), de Seth Godin y Leading The Revolution ("Liderar la revolución") de Gary Hamel. Todos ellos sostienen que, como dice Jones, "el mercado de hoy es una guerra de ideas". Para la mayoría de la gente, esto suena tan obvio que parece una banalidad. Después de todo ¿existió algún momento en la historia de los negocios en que la innovación no fuera premiada? Así y todo, esos libros realmente muestran que el fin de la revolución industrial significó un cambio histórico para los negocios, haciendo que las ideas se vuelvan más importantes que nunca.
¿Y cuál es la gran idea? Según los "ideólogos", estamos entrando en una era en la que el éxito en los negocios no depende de ser mejor que los rivales sino en diferenciarse de ellos. En la era industrial, la noción de logro era la del progreso continuo, dice Hamel. Su primera encarnación fue la idea del management científico concebida por Frederick Winslow Taylor, y entre sus muchos descendientes se cuentan el concepto japonés de kaizen y las nociones de reingeniería y planeamiento de los recursos empresarios surgidas en los años 90.La cumbre de la era del progreso, dice Hamel, fue convertir el conocimiento en commodity. "Hoy, uno puede comprar conocimiento por kilo, a los consultores que pregonan las mejores prácticas, al personal que acabamos de robarle a la competencia y a todas las empresas que esperan que les tercericemos todo."Pero el problema es que todos los rivales pueden hacer lo mismo". Según Hamel, la mayoría de las empresas ya llegó al punto del retorno decreciente en sus programas de mejoras incrementales. Cada vez se hace más caro conseguir avances más pequeños. En lo esencial, los negocios ya recorrieron todo el camino posible en términos de progreso lineal y tienen que empezar a buscar otras maneras de ganar la carrera.
Jones presenta una situación similar, aunque con un enfoque diferente. En la segunda mitad del siglo XX, dice, el mundo se volvió cinco veces más productivo y el comercio global aumentó veinte veces. El resultado fue un vasto incremento de la cantidad y disponibilidad de productos. Más productos significan mayor competencia, con lo cual las empresas han tenido que perfeccionar lo que hacen hasta llegar a un punto en el que la calidad ya no es el rasgo diferencial sino una condición del ingreso al mercado. El problema con la perfección, dice Jones, es que a medida que los productos van hacia ella, son cada vez más parecidos entre sí. Cada empresa copia las mejoras, las innovaciones y las mejores prácticas de las otras, lo que deriva en lo que el especialista en management Tom Peters ha descripto como "la plaga de la mismidad". Un ejemplo obvio son los autos, que son mucho más confiables que antes pero que perdieron sus personalidades distintivas, salvo en ciertos nichos. En el contexto de la elección presidencial estadounidense, resulta tentador proporcionar un ejemplo tomado de la política. Los dos partidos en pugna desarrollaron campañas tan cuidadosamente calculadas en sus tácticas, cooptando las ventajas del otro y aprendiendo de los errores del rival que ambos se neutralizaron en una suerte de "punto muerto".
Ideas e innovación
El mensaje de Hamel y Jones es que, en la mayoría de los negocios, ya no es posible vencer a la competencia sólo con avances que serán instantáneamente copiados. Casi todo los productos y servicios se están "comoditizando", en el sentido de que compiten básicamente en el precio. De manera que las ideas hacen la diferencia crucial. En este punto, Hamel y Jones divergen. Jones opina que las compañías exitosas se están dando cuenta de que los clientes quieren algo más que mera funcionalidad de los productos y servicios: quieren ideas que transformen esos productos y servicios en algo más, algo que tenga una dimensión emocional con la que la gente puede identificarse. Entre los ejemplos cita a Virgin, por su idea iconoclasta de "estamos de tu lado"; a Body Shop, por su perfil de empresa "verde" y a Benetton, por su intento de sugerir una idea de humanidad a través de imágenes publicitarias polémicas. Hamel, sin embargo, cree que la respuesta es la innovación. Las empresas necesitan dar rienda suelta a su creatividad para generar una corriente continua de ideas que permita crear nuevos productos revolucionarios. "La innovación radical, no lineal, es la única manera de escapar a la hipercompetencia que redujo brutalmente los márgenes en todos los sectores", dice.
Seth Godin coincide tanto con Hamel como con Jones en el diagnóstico. Hoy, sostiene, "las ideas no son la atracción secundaria que hace a nuestra fábrica un poco más valiosa. Es al revés: nuestra fábrica es la atracción secundaria que hace a nuestras ideas un poco más valiosas". Un buen ejemplo es Nike, la empresa de calzado deportivo, que prácticamente carece de capacidad de fabricación, pero que hace dinero a partir de sus ideas. "Es la idea de las zapatillas Air Jordan y no el zapato lo que le permite a Nike vender ese producto a más de cien dólares. Es la música y no el calce", sostiene Godin. El problema con las ideas es que, una vez que se traducen en productos y servicios, o son imitadas o pasan de moda. De modo que no es suficientemente bueno tener una idea: tiene que haber un proceso de incesante invención. Significativamente, Nike acaba de lanzar un sucesor de la línea Air Jordan llamado Nike Shox, que utiliza la tecnología de amortiguación automotriz para absorber el impacto de las pisadas, reemplazando el colchón de aire de la línea Air Jordan. Como observa Godin, hoy "todo, desde las campañas presidenciales hasta la odontología está manejado por modas y el éxito es de los que comprenden esto".
En cierta forma, hoy la mayoría de los negocios están en el campo de la moda. Igual que los fabricantes de ropa (que necesitan todo el tiempo encontrar razones de por qué hay que comprar nuevas prendas), los demás negocios tienen que generar una corriente de ideas para satisfacer nuestro deseo de la siguiente novedad. ¿Los negocios crean ese deseo éste emerge por sí mismo? Según Godin, Internet nos convirtió a todos en cultores de lo nuevo. "AltaVista no es mejor que Google.com. No uses la Palm, ya es anticuada. Mejor probá esta Handspring."Sea cual fuere la razón, las empresas ya no obtienen la mayor parte de sus ganancias cosechando el dinero de los lerdos que finalmente se acercan a comprar alguna cosa cuando ya se ha vuelto masiva. Ganan dinero el primer día, semana o mes en que ponen a circular una idea.
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